Tras la crisis financiera mundial de 2007-2008, McKinsey realizó una investigación, a la que se sumó un experto de Oracle, para comprender qué hacían las empresas para lograr y mantener una ventaja competitiva después de una recesión.

Foto: Andreas Klassen

 

 

Un estudio de McKinsey reveló cuatro estrategias centrales que las empresas actuales también pueden aprovechar para lograr la resiliencia financiera y escalar sus operaciones como resultado del COVID-19.

 

Estrategia 1: Reforzar la productividad

En el artículo de 2019 “Bubbles Pop, Downturns Stop”, McKinsey examinó a 1500 empresas públicas entre 2007 y 2011 para comprender cuáles fueron las compañías que pudieron superar a sus competidores y por qué. En función de su retorno total para los accionistas, McKinsey descubrió que no existía una ventaja inicial en el 25 % de las empresas principales (las “Resilientes”). En cambio, gran parte de su éxito se debió a decisiones y acciones estratégicas, como invertir agresivamente en mejoras de productividad tras la crisis económica. El grupo de empresas resilientes mantuvo un 30 % más de crecimiento orgánico en los ingresos y pudo reducir su deuda en relación con el capital entre 2007 y 2009.

 

Reforzar la productividad es una de las principales estrategias que los directores financieros pueden emplear hoy en día para mejorar la resiliencia financiera y hacer que la empresa vuelva a crecer. “Realizamos una encuesta a principios de mayo de 2020 entre directores de experiencia y líderes funcionales en cuanto a su perspectiva de gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) para los próximos meses, y más de la mitad tiene planes para mejorar la productividad a fin de contener los costos”, comentó Kyle Hawke de McKinsey. “Otro tercio tiene planes para los próximos tres meses, por lo que las empresas están siguiendo el ejemplo del grupo de Resilientes”.

 

Para Matt Bradley, vicepresidente sénior de Desarrollo de aplicaciones de EPM, Oracle, el aumento de la productividad dentro de la función financiera puede estar relacionado con varias estrategias clave. Aconseja a las empresas aplicar la automatización para asegurarse de que los datos utilizados estén limpios y sean correctos. También recomienda eliminar la intervención humana en todo el proceso a fin de liberar recursos y enfocarlos en el análisis predictivo y la toma de decisiones estratégicas. “Adoptar un enfoque sin contacto para las transacciones —es decir, mover una transacción desde el front-end de la firma, configurar el pedido y finalizar con la generación de la factura y el pago— puede ofrecer un valor agregado inmediato y, al mismo tiempo, reducir el riesgo”.

 

Estrategia 2: Reasignar recursos y fortalecer el balance general

La investigación de McKinsey sobre el grupo de Resilientes también sugiere que las empresas exitosas pudieron recuperarse de la recesión anterior, en gran parte, gracias a una reasignación agresiva de recursos, lo que desvió capital de las categorías expuestas y lo reinvirtió en áreas de alto rendimiento. El 25 % de las empresas principales obtuvieron un volumen anual de transacciones significativamente más alto que sus contrapartes, ya que desinvirtieron aproximadamente un 40 % más durante la recesión y realizaron adquisiciones de forma anticipada cuando la economía comenzó a recuperarse.

 

La asignación dinámica de recursos es otra estrategia que ayuda a identificar unidades que, dado el nuevo entorno empresarial, justifican un nivel diferente de inversión en el futuro. Hawke de McKinsey comentó “Los directores financieros deben facilitar el diálogo con el equipo de liderazgo en cuanto a lo siguiente: ¿Deberíamos retroceder en ciertas áreas, deberíamos invertir más o deberíamos dejar de invertir por completo?”. Hawke también señaló que las empresas que obtuvieron mejores resultados tras la crisis financiera anterior depuraron sus balances generales de manera anticipada y agresiva.

 

Bradley de Oracle señaló la necesidad de que los directores financieros deben buscar en sus industrias los casos de uso correctos en los que tenga sentido reasignar recursos y utilizar las capacidades de modelado de escenarios en un producto como Oracle Cloud EPM para replanificar y volver a proyectar en consecuencia. “Hay que comprender qué partes del negocio volverán a funcionar y a qué ritmo, y combinar varias de esas ideas diferentes”, señaló. “La capacidad de tener una metodología de asignación completa para observar solo los elementos clave que son importantes para el negocio ayudará a las empresas a volver a la nueva normalidad, sea cual fuere esa nueva realidad. Tener esa capacidad potencia la habilidad del área de finanzas para analizar los costos, los márgenes y las asignaciones, y decidir en qué invertir o no en una economía que desafía muchas de nuestras suposiciones”.

 

Estrategia 3: Potenciar el papel de los análisis y la planificación financiera

La realidad del COVID-19 ha dejado en claro que el área de finanzas debe liderar la empresa durante la crisis actual, pero también esta área debe estar equipada para liderar en términos de sus habilidades individuales y sus capacidades institucionales. Cuando se le preguntó cómo las empresas pueden medir el progreso en las capacidades, Hawke de McKinsey observó que una métrica consiste en observar el impacto que los líderes financieros están teniendo en la organización y preguntarse si los líderes funcionales y de línea de negocios acuden al área de finanzas en busca de orientación.

 

Otra métrica es crear o aprovechar una matriz de evaluación de habilidades existente para ver cómo le está yendo a cada empleado en su evolución en las dimensiones que la organización financiera considera más valiosas. Como señaló Hawke, “la evolución de las finanzas de un experto en transacciones a un gerente de valor requiere de una combinación de habilidades técnicas, competencias sociales, habilitación digital y un cambio de mentalidad tanto en la función financiera como en la organización”.

“La evolución de las finanzas de un experto en transacciones a un gerente de valor requiere de una combinación de habilidades técnicas, competencias sociales, habilitación digital y un cambio de mentalidad tanto en la función financiera como en la organización”.

 

El creciente uso de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático integrados directamente en el software empresarial puede proporcionar un gran impulso para ayudar a los profesionales de las finanzas a ser más estratégicos para la empresa. “Desde el punto de vista de la tecnología, un mayor enfoque en el análisis de los datos le permitirá al profesional de finanzas comprender mejor la naturaleza de la información y así, convertirse en un socio analítico con las partes operativas del negocio”, señaló Bradley de Oracle. “La tecnología dará rienda suelta a todo el potencial de los profesionales de finanzas para participar en esas conversaciones y presentar la información de una manera significativa que ofrezca mejores resultados comerciales”.

 

Agile Finance Unleashed, un informe de investigación de AICPA, CIMA y Oracle, encontró que las organizaciones con finanzas ágiles son aquellas que invierten en las tecnologías para crear capacidad y en el desarrollo de habilidades de sus equipos para crear competencias. Estas organizaciones, conocidas como líderes en finanzas digitales, están más avanzadas en la transformación digital y pueden ofrecer un mayor valor a sus socios comerciales y clientes.

Para orientar el desarrollo de habilidades de los equipos financieros, Ash Noah de la Asociación recomienda que los líderes financieros consulten el marco de competencias CGMA Competency Framework. Este recurso se desarrolló en función de los comentarios de miles de líderes financieros en todo el mundo y proporciona una hoja de ruta para ayudarlos a desarrollar las habilidades técnicas, comerciales, de personal, liderazgo y digitales que son necesarias ahora y en el futuro.

 

Estrategia 4: Mejorar las comunicaciones con los empleados y las partes interesadas

El COVID-19 es ante todo una crisis humanitaria. Como tal, los líderes empresariales deben abordar la salud y la seguridad de sus empleados, lo que incluye la consideración de cómo podrían verse afectadas las operaciones. Durante el webcast, Hawke de McKinsey recomendó el uso de ejemplos simples para comunicar los cambios a los trabajadores y las partes interesadas externas, como las juntas y los inversores. “Dé prioridad a la franqueza sobre el carisma”, aseguró. “Las personas de todas las industrias están sintiendo los efectos del COVID-19, tanto desde una perspectiva económica como de salud pública. Puede generar confianza siendo honesto y vulnerable, especialmente cuando se trata de situaciones difíciles. La transparencia es muy útil”.

 

La tecnología también puede desempeñar un papel fundamental para ayudar a las empresas a comunicar de manera eficaz la narrativa correcta a las partes interesadas, tanto internas como externas. El módulo Narrative Reporting (Informes narrativos) dentro de la suite Cloud EPM de Oracle automatiza tanto los informes de flujo como los informes legales, lo que reemplaza las hojas de cálculo de Excel con una herramienta automatizada que aprovecha el mismo conjunto de datos para que todos tengan acceso a los números correctos cada vez que se actualiza la información.

 

“Narrative Reporting también establece un flujo de trabajo en los informes para seguimientos de auditoría y procesos de aprobación, de modo que las personas adecuadas vean la sección correcta del documento en todo momento”, señala Bradley. Una herramienta como Narrative Reporting puede ayudar a las empresas a informar a las partes interesadas internas y externas de forma rápida y eficaz. “Estamos utilizando Narrative Reporting internamente en Oracle y observamos ganancias de productividad del 80 % con respecto al tiempo que solía llevarnos producir estos informes”.

 

Próximos pasos para las empresas

 

A medida que los directores financieros buscan aumentar la resiliencia de sus organizaciones financieras y hacer que las empresas vuelvan a escalar, se deben considerar estas estrategias específicas.

 

Incrementar la planificación de escenarios para gestionar el riesgo y la incertidumbre. En un entorno que cambia rápidamente, la planificación de escenarios se vuelve esencial para los equipos financieros, ya que se evalúan una amplia gama de posibles resultados, se pronostica el efectivo y la liquidez, y se realizan proyecciones iterativas. El modelado frecuente de escenarios basados en rangos ayuda a las organizaciones a mantenerse ágiles y a desarrollar estrategias alternativas para lidiar con una variedad de formas en las que el mundo posterior a la crisis podría evolucionar.

 

Alinear los planes para toda el área de finanzas y todas sus líneas de negocio. La sincronización entre los planes financieros y los planes de sus líneas de negocio le permitirá volver a escalar más rápidamente, ya que le proporciona una mayor transparencia, y anticipa y capitaliza las oportunidades de crecimiento futuras.

 

Obtener una noción más profunda de los costos y la rentabilidad. Lleve a cabo una evaluación sistemática de los costos y la rentabilidad para orientar las inversiones y los gastos. Al comprender sus productos o líneas de negocio más rentables y, a la inversa, sus mayores costos, puede tomar decisiones más informadas sobre el rumbo de la empresa.

 

Invertir en gobernanza de datos maestros empresariales para permitir los esfuerzos de transformación digital. La gobernanza de datos maestros entre clientes, clientes potenciales, empleados, proveedores, jerarquías, cuadros de cuentas y otra información ayuda a las organizaciones a modelar más fácilmente las desinversiones, las adquisiciones o las nuevas estructuras empresariales como parte de la transformación digital.

Capacitar a los empleados para que colaboren de forma segura y remota en la nube. La colaboración es fundamental en entornos de trabajo remotos. Narrative Reporting puede brindar transparencia y visibilidad al permitir que las partes interesadas clave colaboren y compartan información cualitativa y cuantitativa de forma segura cuando generen informes financieros, administrativos y legales.