Desde 2016, Guilherme Loureiro se desempeña como CEO de Walmart México y Centroamérica.

 

El escritor estadounidense Henry Miller decía que nuestro destino nunca es un lugar, sino una nueva forma de ver las cosas, frase que muy bien puede explicar lo que le ha sucedido a Guilherme Loureiro, presidente ejecutivo y director general de Walmart de México y Centroamérica, un líder empresarial acostumbrado a acumular experiencias en diversos países. Lo mismo en Reino Unido, Estados Unidos, Chile y México, como en su natal Brasil.

Luego de 25 años en Unilever liderando una serie de áreas estratégicas como Finanzas, Fusiones y Adquisiciones, Desarrollo de Negocios y Venture, entre otras, se unió a la familia Walmart, en 2012, para en poco tiempo dirigir el destino del negocio en Brasil y, desde 2016, el de México y Centroamérica.

“Haber tenido la oportunidad de trabajar por años en el negocio brasileño, en las Américas, y en el contexto global, me ha dado una gran perspectiva y la oportunidad de conocer mucha gente de la que aprendí mucho”, afirma. Egresado del doctorado en Administración de Negocios de la Fundación Getulio Vargas, y de la Escuela de Negocios de Harvard, este directivo considera al mercado latinoamericano como uno de los territorios clave para aprender.

“He atravesado por tantas hiperinflaciones, situaciones de precios congelados, reducción de tres ceros en las divisas. Han habido tantas crisis en economías como la de Brasil con la devaluación, y en otros países, que tienes que actuar rápido y eso me ha ayudado en el retail donde no puedes esperar porque cada minuto es importante”, explica el líder de la minorista que en México y Centroamérica cerró el año pasado con ingresos consolidados superiores a MX$532,000 millones, 11.9% más que el año anterior.

Inmerso en el compromiso establecido, hace dos años, por la firma de duplicar el negocio en una década, Loureiro mueve sus piezas con el reto de mantener la rentabilidad de sus diversos formatos de tiendas desde la posición de liderazgo en el mercado. Considera fundamental desarrollar al máximo sus capacidades digitales con un equipo de colaboradores que combine profesionales con experiencia y la generación millennial.

“Sabemos que debemos cambiar diametralmente el negocio porque las cosas están variando rápidamente, por ejemplo en e-commerce, omnicanal, y digitalización. Cuando te va bien y tienes la gente adecuada, te es posible realizar esta transición para integrarte a lo digital. Es un reto, pero partimos de un muy buen comienzo”, señala.

Por lo pronto su agenda está comprometida a crecer 7% anualmente, 3% en mismas tiendas, 3% en nuevas tiendas, y 1% en e-commerce. Esto significa que tendrán que continuar abriendo nuevas tiendas, lo cual en México es todo un reto dado que el otorgamiento de permisos y licencias tarda aproximadamente un par de años en obtenerse.

“Hace dos años que declaramos esta intención de incrementar el número de nuevas tiendas y en e-commerce, además revelamos los criterios que utilizamos para ello y vamos progresando día a día de acuerdo al plan; estos elementos contribuirán en gran medida a nuestro crecimiento”, expresa.

De acuerdo con este experimentado empresario las ventas en el segmento de mismas tiendas han reportado números favorable que han acompañado su crecimiento en participación de mercado en México y Centroamérica, puntos en los que la compañía ha rebasado las metas establecidas hace dos años en casi todas las categorías en las que compite. Nada es casualidad, este resultado se deriva de una constante búsqueda en la mejora de las operaciones y para lo cual establecieron el concepto “Centros de Excelencia” iniciado aproximadamente hace cuatro años en Sam´s Club para luego extenderlo a otros formatos.

Consiste en mantener en alto los estándares de servicio en las tiendas con especial atención en el orden, limpieza y seguridad de los establecimientos, además de recibir retroalimentación de los clientes para enfocarse en sus necesidades y cumplir mejor con sus expectativas.

“Los utilizamos como áreas de entrenamiento para todos nuestros asociados; tenemos uno en cada distrito”, explica Todd Harbaugh, quien se desempeña como Jefe de Operaciones de Walmart México.

El directivo señala que el objetivo primordial de esta estrategia operativa es lograr exceder las expectativas de los clientes, así que promueven que los evalúen en cuanto a nivel de atención que otorgan en el autoservicio, además más de aspectos clave del negocio como surtido y precio en el punto de venta, entre otros.

“Operamos en excelencia porque podemos acceder a toda esa información de cientos de miles de clientes. Mientras incursionamos en la transformación digital, nuestro enfoque es cómo resolver en tiempo real los problemas de los clientes”, asevera Harbaugh.

 

LOGÍSTICA COMO ARMA COMPETITIVA

Guilherme Loureiro advierte que un negocio como el retail experimenta variaciones constantes, y por ello nunca hay que confiarse cuando se es líder de mercado porque nada garantiza que así será siempre.

“Debes mantener una innovación continua todos los días porque los consumidores están cambiando rápidamente, así que el reto es seguir creciendo y llevar este negocio hacia la era digital”.

Por esto, la firma recientemente anunció una fuerte inversión en México de US$1,300 millones en logística.

“Esto nos permitirá atender mejor a nuestros clientes, crecer más rápido en e-commerce, por ejemplo, lo cual nos otorgará enormes beneficios como una reducción de 40% en la cantidad de kilómetros que utilizamos, lo que significa que seremos mucho más eficientes, rentables, y con beneficios para el medio ambiente”, señala.

Loureiro ve muy positivo el futuro del negocio de Walmart en México.

“Yo dejé el país en 2010 para volver en 2016, y hoy estoy mucho más optimista. Veo mucho progreso con inversiones en la industria petrolera y comunicaciones, por ejemplo. Sin embargo no es fácil porque todavía estamos en una economía en la que 50% es comercio informal, muy lejos de un mercado maduro”, considera.

En esta coyuntura subraya que Walmart juega un papel fundamental al generar ahorros al consumidor.

“Podemos ayudar a la gente que compre más en tiempos difíciles porque somos más baratos que la competencia. Siempre le digo a mi gente que hay que poner mucha atención para adaptarnos a lo que sucede en la economía”, comenta.

 

VISIÓN TRANSFORMADORA

La adaptación de la empresa ha incluido optimizar sus procesos de logística para los mercados de México y Centroamérica luego de un acelerado crecimiento que los ha motivado a invertir en términos de volumen para cubrir sus necesidades para los próximos años. En el marco de este plan, desarrollan bodegas más grandes y buscan incrementar su disponibilidad de staple stock (producto en inventario), que hoy representa 10%, a 50% a fin de adecuarse mejor a las necesidades de sus diferentes negocios, y al comercio electrónico.

“Con ello hemos sido mucho más eficientes. La cadena de suministro es un componente muy importante en nuestro negocio y elemento primordial como ventaja competitiva”, asegura Miguel Cavazza, Vicepresidente de Logística y Distribución Walmart de México y Centroamérica.

Otra parte sustancial de la transformación de sus operaciones es su creciente integración al mundo digital por lo que se enfocan en mejorar la experiencia del cliente con el desarrollo de soluciones encaminadas a entender, comunicar, y analizar mejor al cliente para atenderlo mejor. A esto se le suma el aprovechamiento de los grandes datos (Big Data) con herramientas como la analítica de costos que les permite determinar proyecciones en torno a la cantidad de inventario requerido, el espacio idóneo para el uso de los anaqueles sin desperdicio de espacio, así como estudios de rentabilidad y de diferenciación de precios.

“Podemos hacerlo porque tenemos la capacidad de hacer analítica de datos, lo cual nos permite tener más y mejores negociaciones con nuestros proveedores, una negociación en la que conocemos el papel de cada uno de nuestros números de referencia (SKU) y de cómo contribuyen al negocio”, explica el directivo.

Una tarea adicional es consolidar la plataforma de un e-commerce sostenible y que garantice la entrega más rápida al consumidor. En este particular, Loureiro considera que la ventaja competitiva que les da su óptimo servicio en las tiendas físicas puede ser perfectamente replicado en los diferentes espacios del omnicanal.

“En México, dada la escala, llegamos a 90% de la población en un rango máximo de 30 kilómetros, lo que significa que tengo que optimizar mi logística por medio de la tienda. En esto nadie nos gana”, expresa.

En tanto Phillip Behn, Vicepresidente Senior de e-commerce de Walmart de México y Centroamérica, asegura que los clientes se han venido adaptando rápidamente a la ola del mercado digital en el sector minorista. Ante ello la compañía enfoca sus baterías en atender este cambio de conducta.

“En México Walmart tiene una posición muy fuerte, es una gran marca que goza de una sólida presencia en el país, lo cual hace creer que el espacio para crecer es limitado, sin embargo no es así; tenemos mucho por recorrer y lo queremos hacer por medio del e-commerce”, comenta.

De acuerdo con este directivo, Walmart lleva la vanguardia en esta tendencia y vislumbra que la empresa consolidará su oferta de comercio electrónico en los próximos cinco años, a diferencia de los mercados de Gran Bretaña y Canadá que requirieron entre 10 y 15 años, y Estados Unidos que lo hizo en un término de entre seis y siete para el segmento de abarrotes.

Sin embargo, uno de los obstáculos, explica Behn, es que hay que sortear el bajo porcentaje de bancarización de los consumidores del país dado que se estima que 80% de ellos carece de cuenta bancaria o tarjeta de crédito.

“Debido a esto, algo que hemos hecho es que nuestros clientes pueden apartar en línea y luego ir a cualquiera de nuestras tiendas a pagar su cuenta para que la transacción continue inmediatamente y el artículo sea enviado a su casa. Se trata de una manera muy innovadora de hacer e-commerce en México”, señala.

Para dotar de anabólicos a esta estrategia, Walmart echa mano de su poderío global y pone en funcionamiento una sólida plataforma de comercio electrónico con soluciones que optimizan la experiencia del consumidor en línea de la mano de jugadores locales y multinacionales del tamaño de IBM y Oracle.

“Como líderes globales en retail, comercio y la nube, estamos orgullosos de asociarnos con un líder de mercado como Walmart para hacer realidad su visión de comercio de la siguiente generación, proveyendo una intuitiva y personalizada experiencia al consumidor a lo largo de sus marcas, mercados y segmentos”, apunta Mark Knisely, director de Retail Consulting de Oracle.

Phillip Behn, por su parte, enfatiza que la compañía ha desarrollado aplicaciones móviles locales con la misma tecnología del Silicon Valley.

“Tenemos soluciones de este tipo para abarrotes, mercancías, etcétera, que son muy exitosas”.

Añade que una gran ventaja de trabajar en conjunto con entre 20 y 50 jugadores en tecnología, es que se pueden importar a México soluciones exitosas, solo adaptándolas a la realidad particular del país.

 

PRECIOS BAJOS SIEMPRE

Loureiro confía en que una de las mayores ventajas frente a la competencia es su estrategia de ofrecer precios bajos siempre, a diferencia de los otros participantes de la industria que utilizan la estrategia de promociones y rebajas en los productos.

“Soy un convencido de que cuando logramos tener la confianza de los consumidores en que vendemos más barato y que pueden venir a nuestras tiendas y llevarse en el carrito una mejor oferta frente a nuestros competidores es porque lo estamos haciendo bien. La combinación de tener el mayor surtido al menor precio posible es lo que hace nuestra diferencia”, señala.

Argumenta que la escala que manejan es uno más de los muchos ases que esconden bajo la manga, dado que les permite generar un círculo virtuoso que inicia vendiendo más barato, con lo que el cliente compra más, y se cierra con la generación de una mayor escala.

“Nuestros proveedores entienden muy bien la estrategia de precios bajos todos los días, así que caminan de la mano de nosotros en esta propuesta de valor”, explica, y detalla que establece reuniones periódicas con una docena de sus socios de negocio en las que les comparte sus planes y estrategias con la intención de unirlos para establecer una relación de mayor colaboración.

La idea es seguir lineamientos que optimicen los procesos dentro de la cadena de suministro y garanticen que se cumpla la meta de ofrecer el menor precio al consumidor. Por ello, se apuntalan en la base de un sistema que autodenominan modular con el que determinan qué mercancía va a ocupar el estante, la cantidad de inventario que se le va a destinar, y, por supuesto, el precio.

Un fruto del trabajo conjunto es la reciente entrega del Premio Nacional de Logística, recibido conjuntamente con Unilever, en reconocimiento a la eficiencia de su programa Backhaul, que consiste en compartir unidades para el transporte de mercancía entre almacenes con el consecuente ahorro en costos de operación. Este esfuerzo ha hecho posible que, de 2013 a 2016, se hayan dejado de emitir 830 toneladas de dióxido de carbono a consecuencia del menor uso de camiones.

Para Loureiro el trabajo conjunto con sus proveedores es lo que hace la diferencia para tener éxito en el mercado, como en el caso de Unilever, por ello mantiene comunicación constante con otros aliados clave de la talla de Bimbo y Procter & Gamble, por mencionar un par.

“Es fácil decir que pretendemos duplicar el negocio, pero si ellos no duplican el suyo no podemos. Trabajamos juntos en términos de dónde van a estar sus fábricas y bodegas para ser más efectivos, por ejemplo. Debemos estar cerca de ellos porque si no entienden hacia dónde nos dirigimos no vamos a optimizar el negocio y no podremos vender al precio más bajo posible”, advierte. Subraya que las inversiones en las estrategias de e-commerce y omnicanal son más efectivas y con menores costos, si se realizan de manera compartida.

Aún en la actual difícil coyuntura diplomática entre Estados Unidos y Latinoamérica, la empresa creada hace más de cinco décadas por Sam Walton en Arkansas, no deja de confiar en la región y apuesta por el crecimiento de sus inversiones, así como de la estrategia comercial con la que ha sabido revolucionar la industria del retail, y que resume en cinco palabras: precios bajos todos los días.