FIFCO, el gigante de Centroamérica

//FIFCO, el gigante de Centroamérica

FIFCO, el gigante de Centroamérica

FIFCO marca la pauta gracias a Ramón Mendiola, su CEO.

Los reportes de resultados en las que cotizan en los mercados de valores suelen celebrar su desempeño financiero y productivo. Algunas mencionan logros ambientales y sociales, en un par de páginas, pero sólo Florida Ice and Farm Company (FIFCO), corporativo costarricense de bebidas, alimentos y hospitalidad, en tres países centroamericanos y Estados Unidos, hace de las dimensiones social y ambiental eje de su reporte de resultados ante el mercado local de valores. Y para quienes piensen que FIFCO es una pequeña empresa idealista, el año pasado facturó más de 1,185 millones de dólares con el compromiso de duplicar ventas y rentabilidad hacia el año 2020.

Ramón Mendiola, director general de FIFCO, desde 2003, es responsable de la profunda transformación de la compañía: de una empresa local dedicada a la producción de cerveza hasta una multinacional diversificada que proporciona empleo a más de 6,400 personas en Costa Rica, Guatemala, El Salvador y Estados Unidos. Un caso de éxito que surge de una visión particular y de un empuje que ha llevado a la compañía a dotarla de un propósito singular: compartir con el mundo una mejor forma de vivir.

Egresado de la Universidad Babson y con Maestría en Administración de Empresas por la Escuela J.L. Kellogg en Northwestern University, Mendiola había laborado anteriormente en puestos directivos para empresas como Philip Morris y Kraft Foods y cuando llegó a la empresa hace 15 años miró un campo fértil de oportunidades.

“Vi una empresa familiar muy bien gestionada a la que podría aportar algunas metodologías que aprendí de las multinacionales donde colaboré”.

En los primeros meses introdujo elementos de gestión corporativa como Key Performance Indicators (KPIs), así como mejoras en las áreas de cadena de suministro, producción y comercialización. Esta primera fase de la gestión de Ramón Mendiola tomó un par de años.

“Me la pasé observando cómo hacer la empresa más eficiente, con una mejor gestión de las responsabilidades para así traer mayores eficiencias operativas a la empresa”.

Con la ayuda de una consultora, el empresario decidió la primera de una serie de transformaciones de gran envergadura en FIFCO. El primer paso fue la segmentación de las verticales de negocio en la compañía.

“Un área se dedicó a la producción de cervezas, otra a las bebidas gaseosas, otra a la exportación, y así sucesivamente”, explica.

Pasados tres años desde su llegada a la empresa, el director general se sintió con la suficiente confianza para proponerle a su equipo directivo un reto verdaderamente desafiante.

“En 2006 le propuse a mi equipo duplicar los ingresos y ganancias de la empresa en un término de dos años”. Todo un reto para una empresa que hasta entonces había crecido modestamente al ritmo de la economía costarricense.

Lograr un crecimiento de estas dimensiones implicaba por fuerza que FIFCO se expandiera fuera de Costa Rica.

“Hacia 2006 emprendimos el crecimiento internacional entrando a Guatemala con la manufactura y distribución de néctares y alimentos”.

Con esta incursión, y la aplicación de metodologías de eficiencia implantadas luego de su llegada a la empresa, fue que entre 2007 y 2008 las ventas crecieron notablemente. Sin embargo, la travesía de FIFCO no había hecho más que comenzar.

EN BUSCA DE PROPÓSITO

Las empresas suelen celebrar estos logros con festejos y viajes de celebración, pero Mendiola tenía otra cosa en mente.

“En 2008 realizamos un viaje con nuestros directivos más importantes. Allí tomé una de las decisiones más significativas en 110 años de historia de FIFCO pues le dije a mi equipo de directores que quería manejar la empresa de forma distinta.

“Deseaba fusionar nuestra estrategia de negocio con las estrategias de responsabilidad social y ambiental, por lo que nos tendríamos que ocupar de las variables sociales y ecológicas con el mismo esfuerzo que imprimíamos a las variables económicas”, señaló.

La idea del directivo era arriesgada. La integración de variables ambientales y sociales a los objetivos de negocio implican el rediseño de multitud de procesos, además de crear una nueva forma de comunicación con los públicos de interés en la empresa.

“Estos grupos incluyen al gobierno, órganos reguladores, medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales, y las comunidades donde tenemos operaciones”, afirma. Las preocupaciones de estos públicos no sólo serían tomadas en cuenta, se convertirían en eje de la planeación en la empresa y con tales preocupaciones se crearía lo que FIFCO denomina la triple utilidad con lo que “buscamos generar rentabilidad económica pero también social y ambiental”.

Este cambio en la filosofía de operación fue resultado de la preocupación del director por el impacto derivado de las operaciones y el consumo de productos y servicios de la compañía.

“Somos una empresa de bebidas y de alimentos, por lo que tomamos elementos del medio ambiente y los transformamos. También nos dedicamos a la hospitalidad, por lo que nuestras actividades impactan las comunidades y los ecosistemas donde operan, por lo que es necesario compensar los efectos negativos que pudieran generar”, asevera.

Por ello la empresa realizó un estudio para conocer lo que los públicos de interés pensaban sobre la empresa, obteniendo tres preocupaciones principales: “los efectos del consumo excesivo de alcohol, el consumo de agua para nuestras divisiones de bebidas, y la generación de basura (residuos sólidos) resultaron ser las principales huellas de nuestras líneas de negocio”, señaló.

Como muestra de su seriedad en el nuevo enfoque de la empresa, Mendiola modificó uno de los fundamentos de su operatividad.

“Hacia 2008, la compensación variable de los directivos se calculaba totalmente con los resultados financieros generados por el desempeño de cada ejecutivo. Lo que hice fue cambiar el balance: 60% de la compensación proviene del desempeño financiero pero el 30% de beneficios sociales generados por el área bajo su cargo y 10% restante por Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) ambientales”, señala.

Uno de los primeros objetivos de la empresa, bajo el nuevo paradigma, fue convertirse en una compañía cero residuos en el 2011, neutral en el consumo de agua hacia el año 2012 y en emisiones de dióxido de carbono hacia el 2017, retos notables considerando que una de sus principales líneas de negocio es la manufactura de cerveza y bebidas carbonatadas.

Ramón Mendiola detalla que, para cumplir con el compromiso de neutralidad en el uso de agua, FIFCO realizó investigaciones sobre su consumo y estableció rigurosas prácticas de ahorro en la producción de bebidas pero también el establecimiento de prácticas adicionales, como la transferencia de recursos al Fondo Nacional de Financiamiento Forestal costarricense (FONAFIFO) para proteger los bosques que nutren cuencas de agua empleadas por la empresa. A esto se sumaron iniciativas como el uso de agua de lluvia en algunas de sus instalaciones y la provisión de agua a comunidades aisladas carentes del vital líquido.

Cabe aclarar que las variables ambientales no son las únicas dentro del interés del director general.

“Nos interesa tener una relación armónica con las comunidades por lo que establecimos métricas de trabajo comunitario e inversión social como parte de los indicadores de desempeño de las empresas”.

FIFCO ha invertido, a lo largo de la década, entre 5% y 8% de sus utilidades en proyectos sociales y ambientales que van de la dotación de equipos para potabilización de agua a comunidades aisladas hasta el establecimiento de programas de educación dual para jóvenes en localidades donde la empresa tiene operaciones de hotelería.

Por si fuese poco, los empleados donan dos días de su trabajo al año a iniciativas comunitarias.

“Medimos en la empresa la forma en la va mejorando y cómo los líderes guían a sus equipos usando KPIs y la metodología conocida como balanced scorecard.

La estrategia de crecimiento de FIFCO está alineada con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODSs) establecidos por las Naciones Unidas, y los objetivos de la empresa deben impactar positivamente estos ODSs.

“Hemos hecho parte del ADN de la operatividad de la empresa las tres dimensiones: económica, ambiental y social”.

Todo lo anterior ocurrió mientras la organización experimentaba un acelerado proceso de compras.

“Realizamos cuatro adquisiciones en apenas 18 meses de 2012, expandimos la línea de cervezas hacia Estados Unidos, e integramos una operación de tiendas de conveniencia en Costa Rica”.

Con esto, FIFCO pasó de 3 mil empleados a casi 6 mil en poco más de año y medio.

Este proceso de expansión, a juicio del directivo, hizo que la compañía perdiera foco.

“El veloz crecimiento de la empresa me hizo perder contacto con el personal, algo que para mi es fundamental”, señala.

La casualidad hizo que en 2011 conociera, en el marco del Foro Económico Mundial, a un consultor en sostenibilidad que le hizo cambiar su punto de vista de manera radical.

“Me preguntó sobre las razones por las que yo acudía diariamente a la oficina; me pidió hacer un ejercicio de introspección para ubicar el propósito de la empresa y que fuera capaz de conectar a nuestros colaboradores; que nos uniera a todos”.

Tras esta interacción el director general realizó un nuevo retiro con sus ejecutivos para definir el propósito de la compañía.

“Acordamos que el propósito de la empresa sería compartir con el mundo una mejor forma de vivir”.

Esta nueva aspiración, adoptada oficialmente en 2014, sería la directriz que guiaría hasta el día de hoy las operaciones de la empresa. Esto no significa el abandono de los objetivos económicos.

“Creemos en la creación de valor económico para todos nuestros públicos de interés, además de nuestros accionistas, por lo que colaboramos con proveedores, consumidores, organizaciones no gubernamentales y muchas más, en proyectos de desarrollo”.

Este enfoque ha hecho de FIFCO empresa clave en protección al ambiente.

“No sólo queremos ser una empresa que no afecte los ecosistemas o la sociedad; buscamos crear un balance positivo que beneficie a todos”. Por ello se integra a la economía circular. “Hicimos la primera cerveza en el mundo que inyecta más agua de la que toma en su proceso de producción, una cerveza agua positiva”.

FIFCO se prepara para los años por venir con un ambicioso plan.

“Hemos definido siete compromisos hacia el año 2020 que incluyen duplicar nuevamente nuestros ingresos y ganancias pero también deseamos llegar a un millón de horas de voluntariado por parte de nuestros colaboradores, lograr el 100% del reciclaje de nuestros envases, y ser referentes en el consumo inteligente de bebidas y alimentos”.

Ramón Mendiola está convencido que su estrategia será determinante.

“Los consumidores cada vez son más conscientes de las implicaciones que tienen sus decisiones de compra. Nosotros hemos buscado adelantarnos a las tendencias como disminuir el consumo de azúcar añadida y, desde 2010, reformulamos nuestras bebidas para tener hasta 50% menos de azúcar en nuestro portafolio”, señala.

Esta tarea no ha distraído el negocio de FIFCO hacia un desempeño positivo. La utilidad neta pasó de 46 MDD en 2008, hasta 96 MDD en 2017 y Mendiola busca ir más allá.

“Estamos reestructurando las operaciones internas de para crear equipos colaborativos totalmente interdisciplinarios definidos, no por un directivo sino por el propietario de un proceso, quien ensambla el equipo con base en el talento necesario”.

Dice que el dueño del reto a resolver es el facilitador y quien ensambla el equipo”. Mendiola concluye en que “nuestro país es pequeño y competimos en mercados de gigantes multinacionales. Nuestras ventajas vienen del uso del ingenio para crear empresas que puedan asegurar su crecimiento, manteniendo el equilibrio con el ambiente; con las sociedades donde tenemos operaciones”.

2018-11-12T13:03:30+00:00

About the Author:

Leonardo Peralta
error: Content is protected !!