Charle Gamba lidera a Canacol Energy con gran éxito.

Por Anthony Moran

Cuando Charle Gamba y un grupo de asociados fundaron Canacol Energy en Colombia, en 2008, tenían la intención de hacer crecer la joven empresa de exploración y producción de petróleo y gas a un cierto tamaño y luego venderla a alguno de los grandes jugadores que operaban en la región y que crecían a gran velocidad tras adquirir compañías más pequeñas.

Pero, sin que lo supieran, la crisis financiera mundial estaba a la vuelta de la esquina de la mano de la caída del precio del petróleo de 2014, lo cual obligaría a Canacol a repensar drásticamente su estrategia y modelo de negocio. Contra viento y marea, tuvieron resultados exitosos.

“Fundé la compañía en un momento en que Colombia era un destino muy atractivo en torno a la inversión en el sector de petróleo y gas”, señala Gamba a CEO Magazine en entrevista exclusiva.

“El sector había sido desregulado recientemente y se habían producido muchas rondas de ofertas de exploración, y muchos participantes extranjeros, especialmente de Canadá, ingresaron a Colombia para comenzar a buscar oportunidades de exploración y producción de petróleo y gas.

“Yo estaba al final de esa curva, cuando el clima de inversión era muy robusto. Había mucho capital de riesgo disponible en los mercados, particularmente en Toronto, para invertir en nuevas empresas en Colombia”, recuerda.

Gamba conocía los entresijos del mercado colombiano de petróleo y gas, tras haber fungido como Vicepresidente de Exploración para Occidental Petroleum, y Presidente y CEO de Brazalta Resources, antes de fundar Canacol. Pero poco después de poner en funcionamiento a esta última compañía, los acontecimientos globales conspirarían para confrontarlo con un desafío sin precedentes.

“Justo después de que obtuvimos nuestro primer conjunto de activos de producción aquí, nos encontramos con la crisis financiera de finales de 2008, donde los mercados colapsaron”, explicó.

“Como resultado, tuvimos que reprogramar nuestro plan, tener mucho más cuidado con respecto al despliegue de capital y reducir nuestra huella operativa”.

Canacol, como resultado del caos, terminaría convirtiéndose en una compañía muy diferente a la del inicio, decidiendo dejar atrás la producción de petróleo para centrarse exclusivamente en el gas natural y reestructurar completamente su modelo de negocio.

Un factor clave en la decisión fue la caída del precio del petróleo de 2014 en la que los precios por barril se desplomaron de 115 dólares, en junio de 2014, a 35 dólares en febrero de 2016.

“Comenzamos realmente centrados en el petróleo y pasamos a gas en 2012 para equilibrar nuestra cartera”, explica Gamba.

“Más tarde, tomamos la decisión estratégica de adquirir activos de gas en el noroeste de Colombia, específicamente en la cuenca del valle del Magdalena. Lo que fue de particular interés para nosotros fue la sala de operaciones: el potencial de exploración restante en las tierras, que recientemente hemos complementado con una adquisición adicional de terrenos que rodean las tierras originales que adquirimos en 2011.

“Con el colapso del mercado petrolero, dos años después, todos nuestros gastos se destinaron a la perforación de gas y ahora somos básicamente una compañía de gas puro. La oportunidad está en la creciente demanda de gas natural en Colombia. Hemos asegurado una serie de contratos, principalmente para vender gas a empresas de generación de energía termoeléctrica, pero también a minas locales, que utilizan el fluido como fuente de combustible para alimentar sus operaciones”.

UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO

Gamba dice que se tomaron varias decisiones importantes cuando Canacol trató de reestructurarse a raíz de los problemas financieros que afectan al sector energético.

La compañía renunció a sus activos en otros países latinoamericanos, como Ecuador, Perú, Brasil y México, y en su lugar centró todos sus esfuerzos a Colombia. Gamba también buscó refinar el modelo financiero de la compañía como una forma de protegerlo contra futuras fluctuaciones en los precios de los commodities.

“Realmente hemos refinado nuestro modelo de negocio en términos de geografía y de commodities enfocados en gas; así como la cobertura de los precios de los commodities para garantizar que los flujos de efectivo futuros sean estables”, señala.

“La oportunidad para nosotros en este momento es que vendemos gas en una serie de contratos a largo plazo de precio fijo, y eso, por supuesto, es una ventaja para nosotros en un momento de incertidumbre en los precios del petróleo”.

En algunos aspectos, Canacol “ha asumido las características de una empresa de servicios públicos donde los precios son muy estables en el futuro”, detalla el líder industrial.

“A los inversionistas les gusta la estabilidad de la empresa, y los enfoques geográfico y de commodities”.

UN PLAN SÓLIDO

Mirando hacia el futuro, Gamba destaca un plan concreto para el crecimiento de Canacol a través del desarrollo de nuevos mercados al interior de Colombia. Actualmente, la compañía está aumentando su producción de gas por medio de nuevos proyectos de gasoductos, el primero de ellos con el objetivo de servir a los consumidores en la ciudad de Medellín, segunda ciudad más grande de la nación sudamericana.

“El plan es continuar construyendo nuestro espacio de reserva de gas a través de la perforación de exploración y continuar construyendo nuestra producción a través de nuevas tuberías para conectar nuestros campos de gas a nuevos consumidores”, afirma Gamba.

“Estamos enfocados en comercializar la base de activos y luego buscar un nuevo mercado para vender nuestro gas a partir de 2022, lo que esencialmente aumentará nuestra producción en aproximadamente un 33% en los próximos tres años.

“Una vez que hayamos completado ese proyecto, nos trasladaremos a otro de tubería para 2025. Se trata de lanzar nuevas operaciones de perforación para aumentar las reservas, encontrar compradores para estas, y luego conectar a los compradores a las reservas con un nueva tubería. Ese es un ciclo de tres años, y cada uno resulta en un aumento de aproximadamente 33% en el nivel de producción y flujo de caja “.

SOCIEDADES ESTRATÉGICAS

Gamba también ha trabajado para reducir los costos operativos en Canacol midiendo el pronóstico del presupuesto anual de la compañía de forma rigurosa (quincenal) para identificar los costos reales versus los pronósticos, y garantizar que las operaciones lleguen a ese número o por debajo, ya sea cambiando los procesos comerciales o implementando tecnología de vanguardia.

“Identificamos las áreas clave en nuestras operaciones y contactamos con consultores externos que se especializan en el análisis de petróleo y gas para comparar las variables clave e identificar áreas donde podemos reducir costos”, señala el empresario.

“El año pasado, nuestro objetivo era reducir nuestros costos operativos en un 25%, y así los redujimos en un 35%. Este año, el objetivo es del 10% y creo que lo lograremos “.

Canacol adquiere la mayoría de sus equipos de procesamiento de gas y tuberías de los EU, Canadá y Argentina, mientras que también ha creado una serie de asociaciones estratégicas con proveedores de servicios colombianos, para proporcionar una cadena de suministro diversa y flexible.

Gamba, citó a la asociación cada vez más importante con FlexSteel Pipe, con sede en Houston, un fabricante boutique de tubos de carrete que le permite a Canacol ordenar tubos para tuberías en muy poco tiempo y representa una nueva tecnología importante en el sector.

“Fuimos los primeras personas en implementar esa tecnología aquí en Colombia”, concluye Gamba, un estratega orgulloso de que Canacol lidera la industria gracias a una serie de iniciativas estratégicas, “planificación financiera y la forma en que hemos reestructurado la compañía para prepararnos para el futuro como motores cruciales de su crecimiento”.

Sin duda, bajo su tutela, Canacol es puntal en el desarrollo de la industria energética de Latinoamérica.