Una tienda de comestibles volvió a ser rentable después de modernizar su estrategia de compras en línea. Así lo documentó BCG.

Por Gavin Parker, Thomas Jensen, Lodewijk van Meeuwen, Bill Urda y Kate Cormack*

 

El negocio en línea de una tienda de comestibles tuvo un rendimiento inferior al de los puntos de referencia internacionales.

Las entregas de pedidos en línea fueron ineficientes, lo que condujo a un crecimiento lento y al aumento de pérdidas.

La tienda de comestibles necesitaba un plan de ahorro de eficiencia a corto plazo y una estrategia a largo plazo para desarrollar un modelo operativo en línea más rentable.

Boston Consulting Group (BCG) analizó el rendimiento de la tienda de comestibles e identificó varias iniciativas de eficiencia, incluida la recolección (al cambiar los tiempos de corte y la administración de la trastienda), la entrega (al suavizar la demanda) y el centro de llamadas (al cambiar el proceso de sustitución).

A largo plazo, ayudamos a la compañía a desarrollar una nueva propuesta de valor y un modelo operativo adaptado a los mercados locales, una tienda abierta a cumplir con los pedidos en línea y ofrecer el modelo de hacer clic y recoger en tienda para mejorar la eficiencia de las entregas.

La tienda de comestibles todavía está implementando estos cambios, pero ya ha modernizado fundamentalmente sus procesos de selección y carga, lo que lleva a una ganancia de 5% en eficiencia. Más importante aún, la unidad en línea volvió a ser rentable.

 

¿VALOR POR CALIDAD?

Un nuevo tipo cada vez más popular de tiendas minoristas demuestra que el viejo credo está equivocado.

Tiendas como Aldi, Lidl, Trader Joe’s y Mercadona, que ofrecen surtidos más específicos que los supermercados tradicionales, muestran que los compradores no tienen que elegir entre valor y calidad.

Las tiendas de comestibles convencionales necesitan un nuevo enfoque para atender a los clientes y administrar sus negocios, un enfoque que va más allá de los movimientos tácticos ascendentes a nivel de tienda.

Durante mucho tiempo se han posicionado como campeones de surtido y valor, así como polos de calidad. Pero les ha resultado cada vez más difícil decidirse por el posicionamiento correcto (e impulsar el crecimiento superior e inferior).

Esto se debe a que las necesidades y el comportamiento de los compradores han cambiado, y porque las tiendas de surtido objetivo han reconocido y respondido a esos cambios más rápidamente, alterando la economía del comercio de comestibles en el proceso.

En estos días, muchas menos familias compran lo que necesitarán el próximo mes.

En cambio, realizan viajes de compras más cortos y frecuentes, cada vez más a tiendas más pequeñas cercanas que son más fáciles de entrar y salir que los supermercados de gran formato y los hipermercados que, en los años 80 y 90, mantuvieron alto el precio y la selección.

El comercio minorista en línea socava aún más la ventaja de la “ventanilla única” y se adapta bien a los consumidores de hoy.

Los recién llegados relativamente a la industria de comestibles, firmemente establecidos en Europa y que están haciendo incursiones rápidamente en Estados Unidos, Australia y otros lugares, aprovecharon rápidamente la oportunidad.

Con sus huellas más pequeñas, un valor superior y adiciones constantes de productos frescos y atractivos se han ganado a más y más compradores convencionales, y se los quedan.

¿Por qué comprar en otro lugar cuando puedes obtener casi todo en su lista por 20% menos y desplazarte más rápido por la tienda?

Los minoristas de surtido objetivo no se han quedado quietos. Han estado agregando servicios como carnicerías y productos como huevos sin rejilla, champán y patas de cangrejo de nieve a precios sorprendentemente bajos, artículos que una vez fueron vendidos solo por minoristas que atienden a compradores adinerados.

Curiosamente, más de unos pocos de esos clientes adinerados ahora compran en las tiendas de surtido objetivo.

 

REPENSAR MODELOS OPERATIVOS

¿Cómo deberían responder los ejecutivos minoristas? Los principales minoristas de comestibles que han reinventado con éxito sus modelos operativos enfatizan las siguientes acciones:

Revisar la propuesta de valor del cliente. Una propuesta de valor cristalina demuestra una comprensión profunda de los clientes objetivo de una tienda y un alto grado de confianza para poder cumplir con sus expectativas.

Hay que tomar en cuenta que “valor” en este contexto no significa simplemente “descuento” (aunque podría); en cambio, se refiere a si el cliente siente que la tienda está cumpliendo o excediendo sus expectativas.

BCG identifica tres prioridades para los minoristas que reinventan sus propuestas de valor:

• Desarrollar una comprensión clara de la demanda del cliente, los segmentos prioritarios para el minorista y su misión o propósito.

• Aclarar el rol y la intención de cada categoría de producto. Por “rol”, nos referimos al propósito central de una categoría, según lo determinado por la percepción del cliente, el atractivo del mercado y la economía, y por la importancia estratégica para el comerciante. La “intención” de una categoría se refiere a la dirección para la asignación y priorización de recursos; se basa en la participación de mercado relativa, el crecimiento relativo y el margen de beneficio.

• Garantizar que el tipo correcto de tienda esté en la ubicación correcta. Sin duda, los tipos de tiendas y las redes no se pueden cambiar de la noche a la mañana, pero los minoristas pueden ajustar rápidamente los macro espacios dentro de sus paredes y los microespacios dentro de las categorías, para ofrecer la experiencia deseada del cliente.

No cabe duda de que los hábitos y las necesidades de compra de los clientes han cambiado sustancialmente en la última década. La lealtad a la marca es cosa del pasado; los minoristas de surtido objetivo han demostrado ese punto.

Es hora de que las tiendas convencionales comprendan también esos cambios y respondan adecuadamente, teniendo en cuenta el posicionamiento a largo plazo.

 

* Sobre los autores: Gavin Parker es Managing Director & Senior Partner; Thomas Jensen es Managing Director & Senior Partner; Lodewijk van Meeuwen es Principal; Bill Urda es experto senior Knowledge y líder de grupo en el sector Consumo; y Kate Cormack es analista líder en BCG. Para ver el reporte completo en inglés da click aquí.