Cuando el aparente heredero es la elección equivocada para ser el CEO. Averigua cómo elegir al candidato correcto y no al seguro.

Por Elena Lytkina y Shoma Chatterjee*

Las grandes empresas dedican mucha atención y recursos a la planificación de la sucesión. Un estudio de PwC halló que se pierden $112,000 millones en valor para el accionista cada año porque las empresas eligen a las personas equivocadas para dirigirlas.

En nuestro trabajo de transición de CEO en una amplia gama de industrias, encontramos que en más de la mitad de los 110 casos que nuestra consultora asistió los últimos dos años, la elección “obvia” no fue la elección con mayor probabilidad de tener éxito.

Casi las tres cuartas partes de los directores que respondieron a la última encuesta de gobierno corporativo de la Asociación Nacional de Directores Corporativos dicen que mantener el plan del CEO es su principal desafío de planificación de sucesión.

Sin embargo, encontramos que incluso en las compañías más respetadas con procesos de sucesión disciplinados, los candidatos más adecuados ni siquiera pueden ingresar en la lista corta de candidatos a la sucesión, eclipsados por los “seguros” o “elegidos”. Hemos identificado tres razones por las que esto puede suceder:

1. El poder del heredero aparente. En un proceso ordenado para reemplazar a un CEO respetado, el titular generalmente ejerce una influencia desproporcionada sobre la elección de un sucesor. Los sucesores que llegan a la cima en estas situaciones son a menudo diputados leales que han llevado a cabo fielmente la agenda del titular del cargo. Si bien es razonable suponer que el CEO en funciones tiene un profundo conocimiento de su equipo, es igualmente importante recordar que incluso el mejor CEO puede, debido a su propio sentido de lealtad, sobreestimar las capacidades de las personas de confianza.

2. La probabilidad cuenta más de lo que debería. Nuestro estudio de 10 años sobre el genoma del CEO, a través de 2,600 líderes, descubrió que las cualidades que ayudan a mirar la jerarquía corporativa a menudo están en desacuerdo con lo que realmente se necesita para entregar resultados en el rol de CEO. Esto hace eco de los hallazgos de Steven Kaplan en la Universidad de Chicago, cuya investigación muestra que los ejecutivos agradables son más propensos a ser seleccionados para los roles de C-suite aunque no demuestren ninguna ventaja en el rendimiento. Por otro lado, encontramos que, si bien los ejecutivos altamente decisivos son 12 veces más propensos a sobresalir como CEO, también son más propensos a revolver problemas en su ascenso. Estos son los candidatos cuyas evaluaciones de desempeño pueden incluir evaluaciones tales como “carece de visión empresarial”, “no funciona bien en la caja de arena” y “necesita suavizar su enfoque”.

3. La elección segura puede ser irresistible. A muchas empresas a las que aconsejamos tienen una agenda estratégica de transformación, pero cuando se enfrentan a las presiones de seleccionar al próximo CEO, sus juntas miran a candidatos pasados que rompen el molde, aunque optan por una “opción segura”, lo que puede llevar a resultados decepcionantes. Estas juntas tienden a priorizar a los candidatos que se parecen mucho a sus propios antecesores y los del equipo de liderazgo existente. Como resultado, tanto la diversidad como los resultados sufren. Por ejemplo, nuestra investigación muestra que las mujeres tienen 28% menos de probabilidades de ser seleccionadas para los cargos de CEO y que tener un acento significativo hace que sea 12 veces menos probable que se las elijan para el puesto.

Sugerimos tres tácticas que pueden ayudar a evitar estas costosas trampas y aumentar las probabilidades de seleccionar al mejor candidato:

a) Un CEO scorecard vinculado a la estrategia empresarial. Si bien cada compañía presenta un conjunto único de desafíos y oportunidades que el próximo CEO debe aprovechar, la mayoría de las especificaciones del CEO enumeran un conjunto similar de cualidades genéricas como “líder fuerte”, “sentido de urgencia” y “estratégico”.

Antes de comparar candidatos, es esencial articular de cinco a siete resultados de máxima prioridad y capacidades de liderazgo clave requeridas para que el próximo CEO se desempeñe cómodamente en el contexto empresarial y organizacional específico.

Incluso las mejores juntas directivas a menudo luchan con este ejercicio, ya que requiere alineación en concesiones estratégicas difíciles en medio de la incertidumbre. Además, traducir lo que el próximo CEO debe hacer en un conjunto sólido y medible de conductas y competencias de liderazgo requiere un proceso analítico que va más allá del nivel de conversación que normalmente se lleva a cabo en las salas de juntas.

b) Una lente más amplia y profunda en el banco de liderazgo. La mayoría de las juntas se centran en la lista corta de candidatos identificados por el director general en funciones y obtienen solo una visión cuidadosa del equipo más amplio. Incluso en los casos en que los miembros de la junta conocen a una amplia gama de ejecutivos durante un largo período, esta familiaridad a menudo les da a los directores una falsa sensación de comodidad, especialmente cuando no tienen acceso a datos sólidos que pueden ayudar a predecir el desempeño futuro.

Una vez que los miembros de la junta formen un punto de vista sobre los candidatos en función de la exposición casual, a menudo es difícil cambiar. Para evitar esto, las mejores prácticas de planificación de la sucesión incluyen una evaluación objetiva de una amplia lista de líderes (a menudo más de una docena), comenzando cinco años antes de la posible sucesión y actualizada anualmente.

Nuestra investigación sobre el genoma del CEO demostró que los líderes que son altamente decisivos, adaptables y confiables y que dan prioridad a los resultados son más propensos a convertirse en CEO exitosos, por lo que sugerimos evaluar y desarrollar estas características a partir del avance del evento de sucesión potencial.

c) Agitadores de confianza. Existe una amplia investigación para demostrar que la diversidad, cuando se aprovecha adecuadamente, puede mejorar el rendimiento corporativo. En los casos de la sucesión del CEO, una junta con diversidad de ideas, antecedentes y rasgos beneficia a la organización al evitar el pensamiento grupal y aumentar la amplitud de perspectivas.

La construcción de una junta de calidad se trata del calibre y la perspectiva de los directores individuales, así como de las reglas de participación deliberadas que permiten un debate productivo y una toma de decisiones efectiva. Un presidente de la junta, por ejemplo, llevó a los directores a examinar sus propios prejuicios y preferencias preexistentes antes de lanzar una discusión sobre los candidatos a la sucesión. Al reconocer las complejas dinámicas y riesgos involucrados en la sucesión, las juntas participan cada vez más con expertos externos de tres a cinco años antes de las transiciones del CEO para proporcionar una evaluación objetiva y el desarrollo de posibles candidatos, ayudar a estimular las discusiones necesarias y brindar mejores prácticas externas.

Las mejoras en el proceso de sucesión que recomendamos aquí pueden ser incómodas y llevar mucho tiempo, pero ayudan a garantizar que los candidatos correctos no se vean eclipsados por los “seguros”.

El presidente de un comité de sucesión recientemente le recordó a su junta directiva: “Hemos trabajado muy duro durante los últimos años para ejecutar este proceso sin problemas. Vale la pena recordarnos que los accionistas nos juzgarán por el resultado: ¿elegimos a la persona adecuada para dirigir esta empresa? No por lo bien que nos sentimos acerca de nuestras discusiones para llegar allí”.

Sobre las autoras Elena Lytkina Botelho es socia de ghSMART, asesora a directores ejecutivos y juntas directivas, coautora del bestseller de The New York Times y Wall Street Journal: The CEO Next Door, y colíder del Proyecto Genoma CEO. Shoma Chatterjee Hayden dirige la práctica de capacitación y desarrollo de liderazgo de ghSMART. Se enfoca en asesorar a ejecutivos en administración de activos, servicios financieros y empresas de capital privado.