La iniciativa consiste en un conjunto de inversiones que integran factores ambientales y sociales, registrando un crecimiento de sus activos bajo gestión de 182% en 6 años.

Por Humberto Maia Junior

Hasta que el capitán inglés James Cook atracó su barco en Australia en 1770, la gente en ese momento estaba segura de que todos los cisnes eran blancos. El descubrimiento del ave en territorio australiano rompió una creencia que, como ahora sabemos, se sustentaba en premisas bastante frágiles.

Después de todo, la ausencia de evidencia no se puede confundir con la evidencia de ausencia. Más de dos siglos después, el inversor Nassim Nicholas Taleb utilizó la historia para nombrar “cisne negro” a los eventos que, de vez en cuando, asolan el mundo y que, en común, son impredecibles y con resultados impactantes en el entorno empresarial.

Los efectos de la pandemia de Covid-19 ya se pueden clasificar como uno de los mayores “cisnes negros” de los últimos cien años. Varios sectores han reducido o suspendido su producción, y los reflejos aún están lejos de medirse con precisión.

A finales de marzo, el Fondo Monetario Internacional (FMI) declaró que el mundo estaba en recesión. En Brasil, en junio, el FMI y el Banco Mundial proyectaron una caída de alrededor del 8% para 2020; en el promedio mundial, según estas mismas fuentes, la caída tendería a ser del 5,2%. Esta espiral de destrucción de valor puede llevar a la quiebra a miles de empresas, tanto pequeñas como grandes. La situación impone un inmenso desafío a los gerentes. ¿Cómo gestionar una empresa en medio de lo que podría convertirse en una de las peores crisis del capitalismo?

The World Corporate conversó con ejecutivos de seis empresas, de varios tamaños y sectores, para mostrar cómo están lidiando con el desafío de proteger sus negocios y su gente. En común, todos crearon grupos para proyectar los impactos de la pandemia y adaptar sus operaciones al nuevo escenario, adoptaron una gestión de flujo de caja muy fuerte y crearon mecanismos para proteger a sus empleados.

 

ABROCHARSE LOS CINTURONES DE SEGURIDAD

“En un momento en el que muchas empresas se encuentran sin ingresos, el pensamiento debe centrarse en la supervivencia del negocio”, dice Luís Vasco, socio del área de Asesoría Financiera de Deloitte. Y, para eso, es fundamental conservar el efectivo. Analizar todos los gastos en detalle – y recortar todo lo posible – renegociar los términos con acreedores y proveedores y, si es necesario, buscar líneas de crédito en los bancos son acciones recomendadas. Si no es posible obtener nuevos ingresos, al menos debe buscar créditos fiscales.

Según Vasco, quien lidera la práctica de Reestructuración y Reorganización Judicial de Deloitte, un error de los gerentes es no dejar clara la gravedad de la situación y posponer la toma de decisiones, con la vana esperanza de que la situación no sea tan grave.

“Es común no ver la amplitud de la realidad tal como se presenta”, dice el socio de Deloitte. “Lo correcto es hacer una proyección de caja de al menos 90 días, con actualizaciones diarias, y actuar de manera oportuna. En un momento como el actual, el pensamiento debe estar centrado en la supervivencia

empresarial”, subraya Luís Vasco, líder de Reestructuración Corporativa de Deloitte.

Entender la gravedad de la situación y tomar las decisiones que el momento requiere fue la actitud adoptada por la agencia de eventos y entretenimiento Dream Factory. La empresa se vio obligada a posponer al segundo semestre dos de sus mayores eventos, el Festival de Jazz de Río Montreux y el Maratón de Río, y vio cancelados todos los eventos para terceros, como la fiesta del Comité Olímpico Brasileño (COB) que marcaría la cien días para los Juegos Olímpicos de Tokio. “Hasta julio, no tendremos ingresos”, dice Claudio Romano, presidente de Dream Factory.

Ante este escenario de escasez, la empresa creó un plan para reducir gastos en un 30%. Esto incluye una reducción del 20% en los salarios de 120 empleados, incluidos los socios, y la renegociación de los pagos con los proveedores. “Pagaremos a todos, pero buscamos descuentos”.

La crisis llevó a los gerentes a archivar los proyectos de expansión. Es el caso de la cadena de alimentación natural Oak-Berry Açaí, que en poco más de tres años abrió 220 tiendas en varios países.

“La crisis rompe un círculo virtuoso de crecimiento, pero ahora la preocupación no es el lucro”, dice Georgios Frangulis, uno de los fundadores de la marca. El foco está en la continuidad de la marca y los aproximadamente 160 franquiciados.

“Suspendimos la recaudación de regalías y fondos publicitarios y pusimos a nuestro personal legal a disposición para ayudar a las tiendas a negociar los alquileres”, dice Frangulis, quien negocia una línea de crédito para apoyar a los franquiciados, en caso de que la situación persista durante varias semanas.

 

MAPEO DE RIESGOS

Covid-19 demuestra que las empresas deben estar preparadas para todos los escenarios, incluso los más catastróficos. Incluso si nadie puede predecir exactamente lo que sucederá, es posible, de hecho recomendable, crear una estructura de gobernanza para mapear riesgos potenciales y planificar acciones de respuesta a crisis, que pueden ser financieras, regulatorias, operativas, estratégica o cibernética.

Un estudio de Deloitte realizado en 2019 con 165 ejecutivos de empresas que operan en Brasil mostró que tres cuartas partes de las organizaciones tienen una política de gestión de riesgos formalizada, lo que representa 26 puntos porcentuales más que en la encuesta realizada en 2017.

Sin embargo, solo 26 % se encuentran en las etapas más avanzadas, es decir, cuentan con una gestión de riesgos integrada, consistente y alineada con los objetivos estratégicos.

“Cuando ocurren las crisis, las acciones deben coordinarse y centralizarse”, dice Anselmo Bonservizzi, socio líder en el área de Asesoría de Riesgos en Deloitte.

“La ausencia de un comité de gestión de crisis, con roles predefinidos, amplifica aún más los problemas”.

Cuando ocurren crisis, las acciones deben coordinarse y centralizarse. Anselmo Bonservizzi, socio líder del área de Asesoría de Riesgos en Deloitte.

Aliança Navegação e Logística Hamburg Süd tiene una gestión de continuidad del negocio, que identifica los riesgos y determina las acciones a tomar en caso de incidencia.

“Nuestro programa evalúa varios tipos de riesgo que pueden afectar a nuestro negocio y nos ha ayudado para este momento en el que vivimos”, dice el CEO, Julian Thomas. Por muy bueno que sea el plan, los desafíos son grandes. “El mundo todavía está tratando de adaptarse a este nuevo escenario y nadie puede precisar la magnitud de los problemas”.

 

REVISANDO LOS PRINCIPIOS

Situaciones como la pandemia de Covid-19 causan estrés y pueden llevar a los gerentes a buscar soluciones en los lugares equivocados, cuando, de hecho, pueden encontrarlas internamente, revisando los valores y principios de la organización.

Según Bonservizzi, esto refuerza la cultura de la empresa y unifica a todos a favor del mismo objetivo: salvar la organización.

“Es en tiempos de crisis cuando los valores deben ponerse en práctica”, dice el socio de Deloitte.

Esta fue la línea de actuación elegida por el fabricante de ascensores y pasarelas móviles Atlas Schindler. La multinacional, que está en Brasil desde 1918, valora a las personas como uno de sus cinco principios. La empresa se enorgullece del tiempo medio de los empleados en la casa, que llega a los 10 años y medio. Cuando el comité de gestión de crisis se reunió para discutir el progreso de Covid-19, las primeras decisiones que se tomaron tenían como objetivo proteger a sus empleados.

“A corto plazo, nuestra preocupación era mantener a las personas seguras y saludables”, dice Carlos Augusto Junior, Director de Personas y Comunicación de Atlas Schindler.

Las primeras acciones realizadas fueron garantizar el suministro de guantes y mascarillas a los

empleados, dar vacaciones a los empleados en el grupo de riesgo, intensificar la higiene en la fábrica, ubicada en Londrina (PR), y adecuar el protocolo de atención a los técnicos, evitando el riesgo de contagio. Un ejemplo: luego de la implementación de estas medidas, los ejecutivos se pusieron en contacto con los 150 técnicos encargados del mantenimiento de los ascensores de los clientes para comprobar si se sentían más seguros y, al final, les agradecieron el trabajo realizado. “Al hacerlo, valoramos a nuestros profesionales y, como consecuencia, podemos mantener nuestros servicios más esenciales.”

 

PREPARÁNDOSE PARA REANUDAR

Las empresas que entraron capitalizadas y preparadas a la crisis no solo sufrirán menos, sino que podrán fortalecerse en este escenario.

La recompra de acciones propias, en el caso de las empresas que cotizan en bolsa, es una forma de aprovechar la caída de los precios de los activos, además de enviar un mensaje de confianza en el propio negocio. Otro es expandir la participación de mercado comprando competidores. Algunas empresas, en Brasil y en todo el mundo, lo están haciendo ahora mismo.

Los gerentes también deben tener en cuenta que la crisis pasará y la empresa debe estar preparada para la reanudación.

Al mismo tiempo que ajusta la caja registradora para lidiar con el período en que las tiendas están cerradas, el minorista de moda Cia Hering está planeando mejoras para aprovechar el crecimiento posterior a la crisis.

“Estamos trabajando con una proyección de reanudación del negocio en el segundo semestre”, explica Rafael Bossolani, director de Relaciones con Inversores de Cia. Hering. La empresa está invirtiendo en procesos para agilizar la cadena de producción, desde la creación del producto, pasando por la producción hasta que llega a la tienda.

El desafío se vuelve más importante porque, dependiendo de cuándo llegue la estabilización, los consumidores pueden estar buscando colecciones de invierno o verano, y las tiendas deben estar preparadas para eso.

“La pospandémica será un período importante y estamos adaptando nuestra propuesta de valor y modelo comercial”. Como dijo el ex director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, “la gerencia se ocupa del corto plazo mientras desarrolla los planes a largo plazo”.