Crear valor con talento y habilidades del futuro

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Crear valor con talento y habilidades del futuro

Para tener a la persona adecuada en el lugar correcto, las empresas deben de desarrollar y capacitar a sus colaboradores.

Por Patricia Luna Arredondo*

Se sabe que las empresas deben ser capaces de captar al mejor talento disponible del mercado y que tenga las habilidades cognitivas y blandas necesarias para que pueda desempeñar exitosamente el puesto para el que será contratado. Se asume que se está reclutando, contratando y se continuará desarrollando al talento idóneo para entregar el mayor valor posible a los clientes y que lo harán de una manera mejor que como lo desempeña la competencia.

Sin embargo, aun aplicando los mejores filtros, pruebas y entrevistas profundas, no siempre el desempeño de quien fuera el candidato elegido corresponde con lo percibido en el proceso de selección, pocas personas lo igualan o incluso lo sobrepasan, pero desafortunadamente la mayoría de los contratados tiene un desempeño inferior a las expectativas iniciales, esto puede deberse a algunos factores tales como por ejemplo los más comunes: cultura organizacional, clima laboral y liderazgo.

Pese a ello, es importante que las empresas tomen la responsabilidad de desarrollar y capacitar a sus colaboradores en lo que les haga falta desarrollar o aprender, ya sea en las habilidades técnicas o en las habilidades blandas también llamadas competencias, esto representa un reto complejo de abordar y sobre todo de resolver.

Capacitar en las habilidades técnicas es más sencillo puesto que se adquieren con formación y se perfeccionan con la experiencia. No es así con las habilidades blandas o competencias que se van desarrollando con la vivencia de las distintas situaciones personales y profesionales a las que se enfrenta cada individuo de manera cotidiana, el aprendizaje de éstas aun cuando se tomen cursos formales, se ve influenciado por la personalidad, capacidad de identificar soluciones y resolver problemas.

Algunas competencias o cualidades humanas tales como trabajo en equipo, colaboración, proactividad, empatía, creatividad, pensamiento crítico, capacidad de aprendizaje, tolerancia a la presión y a la frustración, solución de problemas, toma de decisiones y orientación a resultados, se denominan transversales puesto que se desarrollan independientemente de la profesión y son aplicadas a cualquier industria, trabajo o ámbito de actividad personal. Y son éstas las que se distinguen por ser las habilidades indispensables para desempeñar los puestos del futuro, los cuales, a consecuencia de los avances tecnológicos principalmente en automatización y robótica, serán radicalmente distintos a los que conocemos hoy.

DESARROLLO DE TALENTO

Es innegable que hoy en día, el desarrollo de estas competencias transversales no se hace en la vida escolar pese a los múltiples esfuerzos encaminados a ello en los planes de estudio y otras actividades académicas desde la educación básica hasta maestrías o posgrados. La principal razón y hablando de estudios profesionales, maestrías y posgrados, es que los planes de estudio responden a las exigencias de formación técnica o destrezas en metodologías y herramientas para el ámbito de los negocios de distintas industrias y enfocadas prácticamente para aplicarse a los puestos actuales más no para los puestos futuros, ya que hoy se desconoce cuáles serán.

Por lo anterior, las empresas deben tomar la responsabilidad para desarrollar su propio talento de manera que los presupuestos destinados a ello, sean eficientemente aprovechados y se cuente con el personal competente al momento de encarar los retos del futuro.

Se recomienda un enfoque estratégico de creación de valor para el desarrollo de talento, mismo que marque las pautas de tiempo, a quienes desarrollar, las competencias transversales necesarias no para las exigencias actuales sino para las futuras, los formatos convenientes y sobre todo la mecánica no solo de evaluación sino de valoración, de si lo aprendido se está llevando a la práctica en los puestos de trabajo y reflejadas en las asignaciones especiales, las cuales serán la clave para ir determinando si el talento estará preparado para desempeñar los puestos del futuro.

En este sentido, la responsabilidad de crear la estrategia de desarrollo del talento recae principalmente en el CHRO (Chief Human Resources Officer, por sus siglas en inglés), sin embargo, el CEO debe estar permanentemente involucrado en las definiciones para asegurar que esté alineada tanto con los principales objetivos estratégicos de negocio para el mediano y largo plazos de la empresa, así como la creciente importancia del análisis de datos, las tecnologías y esquemas de transformación digital hoy indispensables en cualquier empresa e industria.

Esa es la manera en la que el CEO y el CHRO se podrán asegurar que la implementación de la estrategia de desarrollo de talento creará alto valor, de la misma manera en la que hoy en día el CEO y el CFO se aseguran que las decisiones de inversiones en capital proporcionen los resultados esperados.

La consultora McKinsey en su 2º reporte trimestral del 2018 (1), hace mención de la importancia de identificar dos tipos de roles que existen en todos y cada uno de los niveles jerárquicos. Estos papeles enfocados a la eficiencia y a los responsables de los resultados organizacionales actuales, abren el panorama para identificar con alto grado de acierto a quiénes desarrollar y en qué competencias específicas, ya que cada rol tiene competencias distintivas:

  • Creadores de valor: son quienes directamente impactan en la generación de ingresos, bajan los costos operativos y mejoran la eficiencia del capital.
  • Habilitadores de valor: son quienes cuidan los activos de la empresa de los riesgos de ciberseguridad, de gestión y soportan a los creadores de valor

No necesariamente la naturaleza de las funciones del puesto, determinan el rol como lo describe McKinsey, de ahí a importancia de un buen análisis de las características de cada persona basado en sus competencias mas no un análisis de puestos basado en las funciones y responsabilidades.

Una vez identificado el rol, es necesario completar la información con algunos aspectos de las evaluaciones de desempeño pasadas, en ellas debe estar plasmada las necesidades de desarrollo de competencias, por lo que ligando esta información del desempeño pasado, se pueden hacer las proyecciones necesarias de las habilidades o competencias transversales futuras cuidando siempre la alineación de la estrategia empresarial.

Esto significa que la empresa a través de su CEO y de su CHRO, debe tener la habilidad de diseñar su talento del futuro partiendo de las experiencias y características tanto del talento actual como del probable a incorporar a la compañía.

En conclusión, tanto el CEO como el CHRO deben tomar muy en serio el desarrollo prospectivo de los sustentos para la estrategia de desarrollo de talento y deben fundamentar sus análisis en las habilidades, competencias, conocimientos y manejo de las tecnologías necesarias para competir en el futuro, así mismo, elevar los indicadores financieros y de productividad, mismos que deben estar debidamente plasmados en la estrategia empresarial.

*Socia Fundadora y Directora General de Calimeria Business Intelligence, S.A. de C.V. Empresa especializada en soluciones para la alta dirección y gerencia, dedicada a desarrollar la capacidad de ejecución estratégica y competitividad de las empresas en temas de estrategia, innovación y capital humano. e-mail: patricia@calimeria.com
2018-12-03T12:59:27+00:00

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