PwC sigue los pasos de la industria en donde los participantes pueden comprar contenido, invirtiendo en startups.

La convergencia entre el entretenimiento y los medios, tecnología y telecomunicaciones, tiene gran fuerza e impacto. La gran frontera que separó a estas industrias -y los sectores con ellas- se disuelven.

Los proveedores de gran acceso y las compañías de plataforma se integran verticalmente, mientras que los más grandes, lo hacen de manera horizontal. Compañías que ofrecen sólo tecnología y distribución se inclinan hacia el desarrollo de contenido y las diferencias que hay en: lo impreso y lo digital, videojuegos y los deportes, lo inalámbrico y el internet fijo, televisión de paga y over-the-top (OTT) y las redes sociales, ya no tienen una distancia tan relevante. Sin embargo, todos ellos tienen diferentes puntos de inicio, varias compañías en el ecosistema de entretenimiento integrado ahora apuntan a modelos de negocios que giran entorno a las relaciones directas al consumidor.

Ante nuestros ojos, el desarrollo de la transformación habilita esta vasta industria global para mantener el crecimiento a un ritmo cercano a su tasa histórica – incluso en medio de una disrupción significativa.

REINVENTAR EL MODELO

Una revisión profunda en los datos revela una especie de dilema, ya que, por un lado, el volumen de los medios y entretenimiento en general, su gasto sigue creciendo de manera constante. Información confiable coloca a la industria en el mismo lugar que productos para el consumidor y sectores similares junto con su crecimiento económico.

Por otro lado, debajo de la aparente línea superior, una inmensa cantidad de clientes se dan de baja, ocurre en diferentes subsectores y geografías –y en ocasiones volátiles- marcadamente diferentes. Todo esto contribuye al sentido de que los jugadores deben pensar en una urgente necesidad de pensar reinventar sus modelos de negocios.

En la cadena de valor, en cualquier punto y en cualquier ciudad, las compañías tienen que reconsiderar precisamente cómo y dónde generan ingresos y qué rol juegan en el ecosistema del entretenimiento y los medios.

NUEVAS CORRIENTES

Dada la percepción de ciertas disrupciones, no es de extrañar que la creación de nuevas fuentes de ingresos esté en la cima de la agenda para cualquier jugador en la industria del entretenimiento y los medios, especialmente los que confían en la publicidad. De hecho, hay compañías que exploran una amplia gama de estrategias para construir nuevas corrientes. Aquí algunos enfoques:

Es relevante maximizar el alcance de la distribución al monetizar las marcas principales existentes productos y propiedades intelectuales mediante nuevos canales y plataformas, además de ser adquirido y operado o accedido por medio de los socios.

En menos de tres años, los canales que cuentan con el servicio on-demand de HBO Now, atrajeron a 5 millones de suscriptores. El servicio de video por suscripción de CBS All Access, (ofrecido con comerciales limitados por $5.99 dólares por mes o sin comerciales por $9.99 dólares por mes) debutó en otoño del 2014. Impulsado por la exclusiva y original serie Star Trek: Discovery y The Good Fight (un spin-off de la popular serie de The CBS Network, The Good Wife), el servicio de video creció a 2.5 millones de suscripciones, y agregó aproximadamente 500,000 en el último año.

Desarrollar nuevos productos publicitarios. La plataforma Sky’s AdSmart tiene servicio a domicilio (aquellos con un target en específico) y diferentes anuncios durante la misma programación, dirigidos a audiencia de la cual posee datos demográficos, así como también su ubicación, hábitos de compra y comportamiento. Sky ha creado más de 1,200 segmentos -incluidos “fanáticos de carros deportivos” y “viajeros de lujo”- que los anunciantes pueden volverlos su objetivo. Sky cobra una prima significativa para los bloques de anuncios AdSmart hasta ocho veces las tarifas para el inventario de TV no direccionables.

Cerrar el círculo entre el compromiso del usuario y la actividad comercial. La empresa de videojuegos Ubisoft, también Activision, EA y Take-Two, han cambiado su estrategia de lanzar éxitos de taquilla anuales a reinventar franquicias como Assassin’s Creed y Tom Clancy’s Rainbow Six Siege como servicio digital en vivo. Las microtransacciones dentro del juego, o lo que Ubisoft denomina como “inversiones recurrentes de jugadores”, crecieron 87% el año fiscal 2018 y ahora representan 27% de los ingresos totales de la compañía.

Extender la marca de las propiedades de los medios a nuevas fuentes de ingresos a través de experiencias físicas y productos. Tasty, la marca de BuzzFeed’s, aprovechó su numerosa base de fans de las redes sociales en Instagram (17 millones de seguidores), Facebook (94 millones de likes) y YouTube (6 millones de suscriptores) en una franquicia multimedia que ahora también incluye un libro de recetas del mismo nombre y una línea de herramientas de cocina de la marca Tasty en Walmart.

Alentar una mentalidad de membresía que permita a una compañía vender experiencias de medios premium y beneficios, productos y servicios relacionados. La compañía de The New York Times, percibió que sus suscripciones digitales se dispararon de 910,000 en 2014 a 2,64 millones en 2017. La base de suscriptores se ha convertido en un atractivo objetivo de monetización para ofertas de consumidores como viajes (The New York Times Journeys), recomendaciones de productos (Wirecutter, un sitio adquirido en 2016) y eventos (Times Talks, conferencias del The New York Times y eventos para suscriptores).

Prospección de nuevos ingresos en mercados de entretenimiento y medios completamente nuevos. Los editores de videojuegos y las entidades de entretenimiento deportivo ven cada vez más en los deportes electrónicos su próximo gran motor de crecimiento de ingresos. Tencent’s Riot Games ha introducido una estructura de franquicia para North American League of Legends Serie de Campeonato (NA LCS). Activision ha creado una liga profesional alrededor de Overwatch. Electronic Arts desarrolla competencias de deportes electrónicos para sus franquicias Madden y FIFA.

Globaliza agresivamente y empuja hacia nuevos mercados geográficos. Netflix se encuentra actualmente disponible en 190 países.Multiplicándose por 10 entre 2012 y 2017, los suscriptores internacionales (62.8 millones) ahora superan a los suscriptores nacionales de la compañía (54.8 millones). Netflix selecciona el contenido, en cualquier idioma, que atraiga a las casi 2,000 ‘comunidades de prueba’ que identificó durante el curso de su lanzamiento mundial. Las comunidades de prueba son grupos de suscriptores de todo el mundo que son fanáticos de ciertos tipos de contenido, independientemente de dónde vivan.

INNOVACIÓN DE MODELO DE NEGOCIO

A medida que continúa el impulso para crear nuevos modelos de negocio de medios y entretenimiento está claro que la presión que impulsa esta ola de innovación, al menos la reducción de los ingresos publicitarios no disminuirá pronto.

Por lo tanto, la reinvención tiene mucho más que ofrecer, y el movimiento en toda la industria servirá para aprovechar y desarrollar nuevas transmisiones que puede que recién hayan comenzado. Los avances continuos en tecnología serán una de las principales fuerzas que ayudarán en ese esfuerzo.